Análisis industrias Añaños (Kola Real) en Perú. Kola Real está constituida por la Familia Añaños, siendo estos seis hermanos, quienes con sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como suelen decir, para así poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el país en esos tiempos, no les permitía vivir de su fuente normal que era la agricultura. Kola Real es una empresa privada, propiedad de la familia Añaños constituido en el año 1988 en la ciudad de Ayacucho lanzando al mercado bebidas gaseosas y agua de mesa. en marzo 2002: 9.1 pesos por US$ dólar. En marzo de 2001 se lanzó otro sabor, lima-limón, con buena acogida. Por tanto, se eligió Big Cola para hacer mención del gran tamaño que se daba a la gente por su dinero con buena calidad. Altamente dependiente del precio del petróleo por ser un gran exportador. Todos los derechos reservados. Sólo en algunos estados, Coca-Cola tenía 2500 ml en envase PET. Las grandes empresas que dominaban el mercado peruano parecían estar preocupadas en sus temas, y estaban ya acostumbrados a competir con Industrias Añaños. Se voceaba que Big Cola estaba pensando abrir una planta en Monterrey, una de las ciudades puerta de entrada para el Norte. 3 Caso Kola Real (B). Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Los cuatro factores que llevaron a la decisión de localización fueron la buena ubicación geografica (80 km. Alexandra Regalado, 2014-05-06 Para abrirse terreno en un nuevo país con tanta tradición de consumo, los directivos de Ajemex se esforzaron en brindar un trato personalizado a los clientes que consideraban clave: las empresas detallistas. El antecedente más antiguo había sido “La Montañesa”, fundada en el año de 1886. Según sus estadísticas comerciales, sus ventas se canalizaban en un 63% por puntos tradicionales, 8% por tiendas de conveniencia y 4.2% por autoservicios, entre otros. La compañía produce a diario cerca de 1,500 piezas de contenido para redes sociales, según Buday. Por otro lado, las plantas en Perú del grupo habían quedado ampliamente superadas en capacidad y tecnología por las plantas en los otros países (unas ilustraciones de las mismas pueden verse en el anexo 5). En el caso de Perú la empresa desea Related Papers. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Address: Copyright © 2023 VSIP.INFO. Caso elaborado por el profesor Miguel Ferré y Gabriel Natividad. El principal riesgo para éstos era que se siguiera 11 Distribuido por IESE Publishing. Alguien debe estar bebiendo esto, ¿verdad?” 1 - Deutsche Bank, 6 de junio de 2003. La estrategia de brindar el máximo tamaño de envase de bebida parecía haber dado buen resultado al grupo Añaños, pues era el líder en estas variedades con un 38% del mercado, cuando las marcas de ELSA y de J.R.Lindley sumaban todas juntas 34% al cierre del verano 2003. Alexandra Regalado, 2014-05-06 La estrategia de entrada Desde que tomaron la decisión de emprender un proceso de internacionalización, los Añaños tenían claro cuál iba a ser la estrategia a seguir, tanto en precios, como en sabores, distribución y organización, considerados los elementos más importantes para el éxito de la compañía. Big Cola concentraba, a junio de 2003, el 85% de sus ventas en este canal. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. El producto logró posicionarse como una bebida económica y de calidad, definitivamente, lo que el consumidor estaba buscando. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 sobrante para ser aplicado al año siguiente. Al cierre del año 2002, Arca contaba con 20 plantas, 57 líneas de producción funcionando al 36% de capacidad instalada, así como 78 centros de distribución. El segundo: un balance “grueso” y demasiado diversificado en monedas débiles luego de haber adquirido a Panamco. HISTORIA. Su trabajo es dirigir la estrategia de más de 4,000 marcas en 197 países. Todas estas interrogantes contrastaban con una idea que desde 1998 diversos analistas venían mencionando: el negocio de “salir” del negocio. Entonces, en la organización no se juzga a los trabajadores por cometer un error: se les juzga por no hacer nada, porque en medida que cometan errores están aprendiendo, y así se genera mucha confianza en la gente, mucha libertad en toma de decisiones. Caracas era una ciudad con un mercado inmobiliario de precios altos. Los formatos ofertados por la empresa eran: 525 ml, que tenía alrededor de un 15% de las ventas; 2520 ml, con un representativo 50%, y 3120 ml, con el 35% restante. Historia La fu, PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. de Caracas y ofrecía muchas facilidades para la operación de las industrias gracias a un parque industrial desarrollado con todas las facilidades tanto de accesos como de energía eléctrica y agua, entre otras. Sabor de Oro era fuerte en Ecuador además de Perú. Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. La similitud cultural con Perú era alta. Hoy vamos a explicarte en qué consiste cada una de estas fases. Por otro lado estaban las empresas nacionales peruanas, para esencias, etiquetas, tapas y una serie de insumos necesarios de la firma. Los hermanos Añaños tenían la satisfacción de haber innovado la manera como atender a las grandes mayorías de escasos recursos económicos con un producto de calidad y sabor , y un servicio pensado para no incrementar el precio, pero intuían que llegarían a un límite. ¿Cuál debía ser la estrategia y estructura del grupo Añaños como empresa transnacional con una filosofía de empresa como la mostrada hasta junio de 2003? Como aparecía en un diario peruano, el grupo proyectaba facturar US$ 488 millones en el año 2003, superando los 251 millones del 2002: un crecimiento de 94% en un año. Por su parte, el sabor preferido era la cola negra, totalizando alrededor del 70% de las ventas del sector, siendo también bien aceptados los sabores de manzana, toronja y lima-limón. Otro ejemplo es la gastronomía. Una de las medidas iniciales para lograr los resultados comerciales fue degustación casa por casa. En Big Cola, la estructura era como la de los otros países. La crisis económica había disminuido significativamente los precios industriales en dicha zona, oportunidad para los Añaños. Si es tu caso, en este artículo te contamos cómo internacionalizar una empresa, la estrategia y los pasos que debes seguir para hacerlo. El fenómeno de adopción del consumidor a los nuevos productos fue muy similar a Perú: la gente empezó a ver en Kola Real y Sabor de Oro (éste último un sabor típicamente peruano popularizado por una antigua firma) opciones de buena calidad a precio justo. Todos los derechos reservados. En enero de 2003 se introdujo Agua Cielo en presentación personal (355 ml), con buenos resultados. Producción La localización elegida por la empresa fue en un parque industrial deseoso de captar nuevas empresas. Contaba con 22 plantas, tanto para gaseosas como para agua, y sumaba 180 centros de distribución. GRUPO AJE -KOLA REAL. Para todo esto, el pauteo en televisión se realizó en horarios muy económicos. Que obstáculos enfrentó K.R durante su proceso de internacionalización.-La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. Ajemex vendía al contado. Su gran población, la buena infraestructura vial, el clima tropical y la gran tradición de consumo eran una combinación ideal. Oportunidades globales Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Todo ello había dado resultados importantes (ver anexo 4). El sistema de ventas incluíaa preventa, que sólo existía en algunas rutas donde el camión hace el despacho al día siguiente de realizado el pedido. No le estamos quitando espacio a otras marcas de gaseosas. A inicios del siglo XXI, Venezuela era considerada como una nación con un desarrollo humano alto comparada con otros países de Latinoamérica. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ............................................................................ GERENCIA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Prohibida su reproducción total o parcial. Es cierto que cuando uno llega a un proceso de internacionalización hay que buscar un equipo, la virtud más importante que buscamos es la actitud, no la aptitud, porque la actitud hace la diferencia en una persona y en un proceso.” Todo el montaje e instalación de la planta de Venezuela fue realizado por peruanos, luego de lo cual quedaron sólo veinte personas en Venezuela para la operación. A junio del 2003, a pesar del desastre económico, el grupo enviaba al mercado casi 500,000 cajas mensuales. Industrias Añaños pasaba por la misma situación. Los centros de distribución estaban en 20 ciudades del Sur, Este y Sur Este del país. Las posibilidades de Latinoamérica y el Asia no estaban todavía agotadas. Alexandra Regalado, 2014-05-06 La entrada en Ecuador se realizó comercialmente, no a nivel productivo, como extensión natural de la operación peruana. No fue necesario hacer una gran publicidad pagada pues la gente hizo publicidad boca boca muy eficaz. Kola Real parece ser un caso BBB, "bueno, bonito y barato", o mejor dicho extraordinariamente barato. El paso siguiente fue la internacionalización de la producción, mediante el alquiler por US$5000 mensuales, de una planta en la ciudad de Machala cerca de la frontera. El plantel administrativo reunía 50 empleados. Haber empezado en Ayacucho – el lugar de nacimiento del terrorismo sangriento de Sendero Luminoso, que causó cerca de 20,000 muertos en diez años en Perú –, para pasar a operar plantas en varias ciudades del Perú incluyendo la capital, Lima, atendiendo a millones de peruanos significaba un crecimiento importante. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Alexandra Regalado, 2014-05-06 Grupo Continental (Contal).- Embotellador de Coca-Cola en la zona centro del país, es decir, un 14.5% del territorio nacional. Kola Real tiene un envase con colores muy llamativos, tiene los colores: rojo, verde y amarillo, y lleva en el centro un diseño alusivo a la mitad de un limón. Por M.Ferré y G.Natividad. 4 Al cierre de diciembre de 1999, el T.C. Síguenos en:: Más de 34 años haciendo posible lo imposible Queremos crecer de forma estratégica, siempre comprometidos con la sociedad para hacer del mundo un espacio más sostenible y solidario. Embotelladora Rivera luego de la salida de CEPSA del mercado, manejaba nueve marcas en Lima: Pepsi, Seven Up, Pepsi Light, Concordia, Triple Kola, Triple Diet, Mirinda, Chiqui y Everess. Los retos de una transnacional en países emergentes De Ayacucho a Latinoamérica y… ¿al Mundo? en junio 2003: 10.5 pesos por US$ dólar. Para el 2003, Ajemex preparó un comercial que tenía como finalidad reforzar la imagen institucional de la empresa donde se destacaba la alta calidad de tecnología en planta, la calidad de los insumos, el carácter internacional del grupo y la trayectoria empresarial. La cadena de valor puede definirse como varias actividades y procesos que acompañan el desarrollo de una visión, por tanto, una cadena de valor global es el encadenamiento y la integración de cientos de cadenas en varios países, para . En el año 1999, la empresa logró ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al año anterior, esto como resultado de la mayor penetración en el mercado limeño y venezolano. A junio de 2003, FEMSA estaba en un momento de integración fruto de su adquisición de Panamco, lo cual hacía avizorar grandes ahorros por sinergia administrativa. A junio del 2003, existían 4 gerentes de negocios territoriales, diversos administradores de ventas según los 27 centros de distribución, y un aproximado de 800 prevendedores. “Ajemex, empresa peruana (productor de Big Cola) está moviendo 100% más volumen que hace un año. Los hermanos sabían que el apoyo financiero conseguido en el pasado había sido casi milagroso en algunos momentos, y si bien eran ahora más grandes como empresa, también estaban más endeudados. y distribuidora de Kola Real, y abrieron su primera planta en Huancayo 4 . Ahora mismo, no solo las grandes empresas se internacionalizan, sino que las pymes y los emprendedores también tienen la . Learn how we and our ad partner Google, collect and use data. Por ejemplo, en el año 2001, el consumidor mexicano ocupó el primer lugar en consumo anual de Coca-Cola, con 446 botellas, seguido a cierta distancia por el consumidor norteamericano, el chileno y el australiano. Se inició con un grupo de 14 amas de casa en la ciudad de Veracruz, quienes pasaban regalando botellas invitando a probar el refresco. Muchos insumos para la producción provenían del exterior principalmente del Perú, como las esencias y las preformas para botellas. Crecimiento. “La empresa se está desenvolviendo rápidamente en la nueva realidad de la industria, pero pronosticamos una presencia permanente de un mercado de bajo precio hoy en expansión, y una serie de retos todavía están por llegar”, afirmaba otro grupo de analistas. Tampoco queríamos perder todos los valores que habíamos desarrollado en esos años. 8 casos exitosos de internacionalización de empresas hispanas Valencia está ubicada a unos 150 kms. Sin embargo, la madurez de los mercados podía hacerlos reconsiderar diversos aspectos como el precio o la cantidad de clientes servidos, o los bienes ofertados a los mismos. Agua Cielo se desarrollaba en Perú y Venezuela con resultados comerciales asombrosos. Después de varias fusiones, llegó a formar parte de la Compañía Topo Chico, S.A.. Otras empresas fueron fundadas a principios del siglo XX como Electropura, El Gallo, La Higiénica, Benjamín Puente y Mundet, que envasaban las llamadas “limonadas” o “gaseosas”. Todos los derechos reservados. A partir de la cuarta línea invirtieron en equipos nuevos por las ventajosas velocidades de operación, variable importante para competir con máxima eficacia. II EL PROCESO DE CONVERTIR LA EMPRESA EN RESILIENTE Hace unos días que en nuestro artículo LA RESILIENCIA EN LAS EMPRESAS: ¿UNA MODA O UNA REALIDAD? Un país altamente dependiente de la exportación de petróleo, sin gran estabilidad política y con un panorama complicado por el deseo de gran parte de la comunidad civil y empresarial de finalizar el gobierno de turno resultó en diversos problemas. La internacionalización de empresas es el proceso por el cual las compañías salen a mercados extranjeros para vender sus productos o servicios. En Venezuela, los porcentajes de ventas por canal eran: abastos (tiendas), 33%; panaderías, 20%; fuentes de soda y lugares de comida rápida, 19%; licorerías, 11%; hipermercados y las cadenas independientes, 6%; supermercados, 5%; quioscos, 4%; y las farmacias y perfumerías, 2%. Nosotros no debíamos hacer cosas distintas: por ejemplo, debíamos seguir siendo líderes en costos”. Por ello, se eligió Valencia, con terrenos más baratos y buena oportunidad de proyección futura, en los 35,000 metros cuadrados de un local que había funcionado muchos años atrás como fábrica de prefabricados para construcción. Alexandra Regalado, 2014-05-06 Por otro lado, en junio de 2003, PBG estaba ajustando los márgenes unitarios de Pepsi y ofreciendo la botella de 2.5 PET no retornable prácticamente al mismo precio que la no retornable de Coca-Cola, lo cual era una señal de capacidad instalada ociosa y comportamiento agresivo de precios. Sin embargo, al final del verano 2003, la estructura era de 31%, 29%, 16% y 16% respectivamente. Inmediatamente luego de la entrada de KR, los competidores se vieron en la necesidad de bajar sus precios de 2 litros hasta 800 Bs. Como ocurrió con Venezuela, tres de los hermanos se mudaron a México para manejar in situ el nuevo negocio. Una cadena pidió que, como introducción, Big Cola regalara todos los anaqueles de la primera venta, a lo cual Big Cola se negó, ofreciendo a cambio degustaciones, con lo cual quedó arreglado el asunto. El mercado venezolano de refrescos se caracterizaba por una gran presencia de bebidas no gaseosas, como zumos, malta, aguas y energizantes, que llegaban a casi un 50% del total del rubro “bebidas no alcohólicas”. Por tanto, había dinamismo entre diversos competidores, con estabilidad para Industrias Añaños en sus ventas. En el Perú tenemos el caso de Kola Real y su exitoso proceso de internacionalización. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Big Cola, a junio de 2003, había alcanzado más del 3.5% del mercado nacional y vendía cerca de dos millones de cajas mensuales. Las violentas imágenes de la toma dieron la vuelta al mundo. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 estilos de vida), aplicaron su experiencia en los tres países anteriores para poder brindar una bebida gaseosa de calidad al segmento popular compuesto de personas que creen que ahorrar es importante– 50 millones de mexicanos de los estratos económicos más necesitados. Todo parecía caminar bien y el foco de atención parecía irse a México, cuando el fin del año trajo uno de los momentos más difíciles en la historia del grupo. Kola Real inició sus operaciones en el año 1988 en la ciudad de Ayacucho, una provincia peruana que fue duramente castigada por la violencia terrorista hasta mediados de los 90s. de México D.F. Posteriormente el precio de venta al público fue incrementado a 9 pesos, y en junio de 2003, a 10 pesos6. Habían sacado Kola Tentación del mercado de Lima, y habían lanzado Pepsi como un producto de precio más bajo que Coca-Cola. La violencia callejera entre partidarios y opositores de Chávez se veía a diario en las calles, aunada al desastre económico. Por otro lado, la firma se vio afectada en costos al adaptarse al entorno competitivo por tener que migrar a envases PET. - Revista “Quehacer Político”, México, 3 de junio de 2003. Carlos Añaños meditaba sobre por qué no habían elegido hacer publicidad tradicional para vender. De la gerencia comercial dependían las gerencias de negocios territoriales, que agrupaban cada una una zona compuesta por ciudades atendidas. Asimismo, haciendo un benchmark entre FEMSA y los otros embotelladores de Coca-Cola en México, algunos analistas afirmaban que si FEMSA crecía en resultados mientras que los otros caían, eso era muy buena señal. La decisión que la alta dirección del grupo tomó fue la siguiente: mantener su nivel de actividad en el Perú en un tamaño que permitiera abastecer al 13% a 15% del mercado total de gaseosas actual y potencial, y empezar operaciones en Venezuela. Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. DG-C-406 Eso también podía estar llevando a una saturación, lo cual requería un adecuado manejo por parte de los directores gerentes. A inicios del 2003, la planta de Machala contaba con 3 líneas de producción, adecuadamente implementadas por el grupo para una mejor productividad. En el momento de la evaluación, no había muchos sabores más que la cola negra. Sin embargo, al ser México el mercado de mayor expectativa, los hermanos Añaños frecuentaban las instalaciones de Big Cola, sin que esta fuera la matriz. CASO KOLA REAL Y SU EXITOSO PROCESO DE INTERNACIONALIZACION 1. Durante el segundo trimestre del 2003, el crecimiento de volúmenes de bebidas de Coca-Cola en México fue de 2 a 4%, impulsado por un nuevo estándar de envase, de 2.5 litros retornable, así como por la aparición de nuevos sabores. Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. Conclusión. El análisis de marca y sabor era un tema importante para evaluar el lanzamiento en Venezuela. La facilidad del idioma y la cercanía física facilitaban la relación fluida para dirigirse al público de Venezuela. Guadalupe, 2022. f Grupo Kola Real. Por lo general, vemos ejemplos europeos y americanos, pero hoy se habla también de empresas latinas. Desde el principio KR operó a plena capacidad, lo que comprometió a los accionistas a seguir invirtiendo y ampliando líneas. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasía; Sabor de Oro es una bebida de color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo. Al inicio, el grupo KR no incursionó en hipermercados ni supermercados, pero desde noviembre del 2001 KR inició su presencia en los supermercados importantes de las diferentes ciudades de país, como la cadena Macro, la más importante de Venezuela. Lima tampoco era la matriz, pues tenía su operación propia (Perú y Ecuador). Habían saltado a nuevos países, así como a nuevos productos (el agua de mesa estaba dando buenos resultados). Presionado por la violencia terrorista, Añaños se mudó con su familia a Huamanga, donde en 1988, junto a su primogénito Jorge y el financiamiento de un banco, comenzó la fabricación, almacén y oficinas administrativas de Kola Real (KR) en su propia casa. La operación en Perú La puesta en marcha de las operaciones en Venezuela, Ecuador y México había consumido una gran cantidad de energía de los directivos peruanos. Todos los derechos reservados. 3 Distribuido por IESE Publishing. Solamente con estos 3 formatos dirigían su oferta al consumidor ecuatoriano. Había presencia directa en 16 ciudades del país con centros de distribución, además de Caracas. (7 plan tas en total) para abastecer el mercado peruan o y tres en el extranjero en ciudad de Valencia. El equipo gerencial de Industrias Añaños tenía carga de trabajo en Ecuador, por ser esa operación una extensión del manejo peruano. Su nombre: Big Cola del Grupo KR Kola Real”. KOLA REAL - AJEGROUP 1. Se estaban haciendo especulaciones sobre cuánto tenía en Ciudad de México (2%), el Sureste (3%), Centro/Bajio México (2 a 4%) o Puebla (7%). El crecimiento y la consolidación traían problemas típicos, más aun tratándose de países emergentes con problemas peculiares. - La empresa Kola Real maneja una estrategia de costos bajos. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasía; Sabor de Oro es una bebida de color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo. Un gerente general (Arturo Añaños) y un director ejecutivo (Carlos Añaños) veían el desarrollo de las operaciones, junto con 4 gerencias (Administración y Finanzas, Comercial, Logística y Producción). Que en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad.Con esta internacionalización la empresa reduce su exposición en elmercado peruano. Todos los derechos reservados. Los analistas internacionales veían este crecimiento como una señal positiva, aunada a crecimientos importantes en otros países como Venezuela o Argentina, que ya se iban estabilizando de sus recientes crisis económico-políticas. 5 Distribuido por IESE Publishing. 6 T.C. CRM para Apple utilizan todo el potencial de Internet y principalmente su capacidad para recopilar las informaciones y los datos de sus clientes. Otras cadenas intentaron negociar plazos más largos, a lo cual la empresa cedió pero consiguió finalmente la liquidez en operación de factoring, con un costo entre 2.5% y 4%. No era para menos: había 110 millones de personas y más de un millón de puntos de venta. Para la segunda etapa, 800 transportistas cobraban un cargo variable por despachar y cobrar las bebidas. GERENCIA Y PROSPECTIVA ESTRATÉGICA 1. Por M.Ferré y G.Natividad. No se hacían grandes mediciones cuantitativas ni existía una urgente preocupación por el market share. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 deteriorando el nivel de precios del principal mercado, México. Comportamiento competitivo de las empresas La introducción de Big Cola removió a los grandes embotelladores de Coca-Cola y Pepsi en México. Una Familia Ayacuchana que vivió en los momento mas duros del país(inflación y terrorismo) y en medio de las dificultes vio oportunidades y las supo aprovech. Nuevas estrategias para internacionalizarse y ser globales. El 50% restante era comprado a un proveedor local. CASO KOLA REAL Y SU EXITOSO PROCESO DE INTERNACIONALIZACION 1. Empezó la exportación de la bebida gaseosa de Perú a Ecuador con buenos resultados gracias a la cercanía física. En Venezuela, la inversión inicial del grupo fue de US$4 millones, financiados con un aporte de los accionistas de US$2.3 millones provenientes de las utilidades de Perú y el resto, por proveedores mientras avanzara la operación hasta posibilitar la reinversión de utilidades. David Montesinos. En una serie de meses entre el 2002, consistentemente se veía en Lima Metropolitana a ELSA con un 32%, Lindley con un 28%, Embotelladora Rivera con un 17% e Industrias Añaños con un 16%. Nuestra Historia Nuestra misión, visión y valores Nuestra identidad AJE en el mundo Nuestra Historia AJE nació en Ayacucho - Perú, hace más de 30 años. Pues debes saber que, generalmente, este proceso sigue cinco etapas: exportación ocasional, exportación experimental, exportación regular, establecimiento de filiales de venta y establecimiento de filiales de producción. Gestión de negocios digitales y globales. I, aclaramos que la Resiliencia es una necesidad para las empresas que acredita su capacidad para adaptarse a las exigencias del mercado y a los cambios en los deseos y las necesidades de sus clientes. Inserción en las cadenas globales de valor. Este reto llevó al gigante Coca-Cola a comprar, por 300 millones de dólares, el 49% de la Corporación Lindley. para ahondar en la estrategia de internacionalización de uno de los productos más queridos por los colombianos, santiago molano, director de nuevos negocios y asuntos corporativos de ramo, estuvo en el espacio de videoentrevistas de p&m. también expuso las implicaciones en materia de mercadeo de la expansión a otros mercados; así como los cambios … Los ingresos de la operación de gaseosas– incluyendo Argentina – ascendieron a US$ 1,685 millones, representando México el 80% de su generación de caja. Las negociaciones no fueron fáciles con dichas cadenas comerciales. En este entorno, el grupo Añaños tenía que seguir compitiendo, y lo hizo activamente. Felizmente somos un grupo muy unido, una familia muy unida. Existía el temor de que las entrantes del Centro y Sur – PBG, Cott y Ajemex – pusieran más énfasis en su operación en el Norte. Además, muchos peruanos pueden cubrir puestos en distintos países como una promoción en su carrera. Una última aparición surgió en el 2002 y fue el envase de 2500 ml en plástico. Ronald F. Clayton La competencia otorgaba márgenes al detallista de entre 14 y 15.6%. Varias de ellas cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores y en la NYSE de EEUU. Promoción y publicidad El beneficio del producto brindado por Kola Real era muy claro, por lo que los gastos en publicidad fueron insignificantes: para el segundo año en Venezuela, el 2001, la inversión publicitaria total fue de US$ 100,000, habiéndose presupuestado US$ 400,000 para dicho año, lo cual permitía que quedara el 4 Distribuido por IESE Publishing. La puesta en marcha de la planta en Guayaquil trajo más de un problema administrativo con las autoridades y comunidad locales, pero una vez solucionados, la empresa quedaba preparada para consolidar su posición. La respuesta fue el lanzamiento por parte de Coca-Cola de un envase de 2.5 litros a 15 pesos, y en Ciudad de México exclusivamente, en versión retornable, a 12 pesos. 1. En volumen llegó a los 79 millones de cajas unitarias. Continue Reading. El mercado peruano. Cultura de la Pobreza y Corona Virus - Análisis - Alexander Núñez Marzán 100555100; Cultura DE LA Pobreza EN Tiempo DE Coronavirus - Alexander Núñez Marzán 100555100 . A todo esto, la política de la empresa era “no responder a las provocaciones, pues – decían – el que decide finalmente es el consumidor”. Pero haber logrado expandirse a tres países más en poco tiempo con ventas anuales que superaban varias veces las del propio país resultaba simplemente espectacular. Por su parte, Corporacion J.R. Lindley contrató a mediados del 2003 la asesoría del banco de inversión JP Morgan para evaluar la posible compra de una participación accionaria mayoritaria de ELSA. Se dieron fenómenos como la venta en botella individual PET – cuando en grandes centros urbanos era costumbre vender la gaseosa servida en vaso, trabajo típico de comerciantes ambulatorios -, con la consecuente aparición de miles y miles de botellas vacías PET arrojadas al pavimento y calzada por los consumidores. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 A junio de 2003, diversos analistas externos veían todavía al grupo Añaños como débil en estructura directiva y de mandos intermedios. Días después, se normalizó la situación, pero había una tensión pesimista sobre el futuro. 3.- ¿Cuál es la estrategia que escoge Kola Real, diferenciación o costos? Para el manejo de la cobranza al contado de los despachos, se idearon cajas de seguridad en cada camión y en la ruta, los choferes de los camiones van haciendo depositos en diferentes sucursales de bancos. Embotelladoras Arca.- Fruto de la fusión de varias embotelladora de Coca-Cola, tenía asignado el Norte del país. El desayuno de muchos mexicanos incluía una bebida gaseosa, pues se prefería a las bebidas calientes. En el año 2003, Sam´s hizo un ranking de proveedores por importancia y Ajemex ocupó el segundo lugar: el producto era muy líquido por su alta rotación. f AJE: vendiendo refrescos a la base de la pirámide M-1254. 1 Traducido del documento original (en inglés). 8 Distribuido por IESE Publishing. Esta unión, con el ingrediente de la pasión, nos ha permitido llegar a Venezuela, Ecuador y México. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D. Contenido 1. Desde esa “prehistoria” del sector, mucho se desarrolló hasta llegar a inicios del siglo XXI. Bajo este análisis, lo que hicimos fue trasladar ese presupuesto al proceso de internacionalización. Uno de los principales esfuerzos de la alta dirección, luego de entender la realidad de los cuatro países donde estaban operando, era intentar mejorar en los procesos para hacer una mejora sustancial. Durante los noventa, la tendencia de envases PET fue creciente. Las empresas establecidas en el sector ganaban dinero, pero con pesadas estructuras de gastos que requerían un precio alto. Financieramente, la operación en Ecuador intentaba manejar su propio presupuesto y asumir sus compromisos y deudas con los excedentes comerciales que lograran. Así, a mediados del 2003, existían más de 200 plantas embotelladoras en territorio mexicano para atender a casi un millón de puntos de venta para llagar a los más 100 millones de mexicanos. La historia reciente era una muestra de una buena estrategia y una notable implementación, reveladas por hechos concretos. A condicionaes iguales, la estructura tributaria inducía a tener menores utilidades en Perú respecto de Ecuador, Venezuela y México. En 1991, Álvaro, Ángel, Arturo, Carlos y Vicky Añaños fundaron AJE, empresa embotelladora. Cott.- Empresa transnacional mundialmente conocida por ser gran fabricante de marcas privadas. Se producían tres sabores en dos marcas: cola negra y lima-limón (Kola Real), y amarilla (Sabor de Oro). México es un gran país para la producción y comercialización de bebidas gaseosas por varias razones. Poco a poco, los supermercados iban teniendo una presencia mayor. UAP “No debemos quedarnos en el resultado, pues lo importante es el proceso”. Antes de la entrada de KR, la gaseosa de 2 litros tenía un precio entre 1300 y 1400 bolívares en el mercado4. Panamco, Coca-Cola, la empresa líder del sector con casi 70% del mercado, había sabido dirigirse a este consumidor no sólo en gaseosas sino en los otros rubros, diversificándose dentro de los negocios de bebidas. El agua de mesa Cielo, en presentación con gas o sin gas en diversos tamaños, al 12 Distribuido por IESE Publishing. Asimismo, trabajaban 250 personas en la planta. En Venezuela no había una marca propia o embotellador independiente que tuviera cobertura nacional como ya estaba llegando a tener Kola Real en Perú. 2 Caso Kola Real (A). ), la disponibilidad abundante de agua, el bajo precio del terreno y los buenos accesos por carretera a grandes zonas urbanas que podían cubrir a 65 millones de personal transportado con camión de modo eficiente. Lindley quería las acciones que la chilena Embonor tenía en ELSA, para aprovechar la política de Coca-Cola de trabajar con un solo embotellador en los países – a la fecha, los embotelladores de los productos de The Coca-Cola Company en Perú (Coca Cola e Inka Cola) eran J.R. Lindley y ELSA, por lo que podían darse interesantes sinergias en la fusión. Estos precios eran considerados bajísimos, pero eran una respuesta rápida para frenar al entrante. Aquí los Añaños pusieron en práctica una de sus figuras comerciales más interesantes para la puesta en marcha de producción sin alto nivel de inversión, tema que ya tenían aprendido de algunas plantas del Oriente peruano. Por otro lado, no todos eran de la misma opinión respecto a la actitud competitiva de FEMSA. CASO PROYECTO FINAL La empresa KOLA REAL es una marca denominativa de bebidas gaseosas perteneciente al grupo peruano Ajegroup. Les tomó un gran esfuerzo ganar participación de mercado, pero en sus primeros tres años lograron el 8%. Esto simplificó la operación, volviéndola ágil y eficiente. respectivamente en dichos formatos. Debido a la limitada capacidad de producción inicial y al acelerado crecimiento, la empresa no pudo plantear una negociación con los supermercados ni con tiendas grandes. Otra máxima de la cultura: “no buscamos culpables, sino soluciones”. El consumo per cápita llegaba a 150 litros, aunque fuentes no oficiales registraban casi 200 litros persona/año. El tamaño familiar , el sabor muy agradable y el precio justo resultaban argumentos contundentes. El lanzamiento al mercado fue en diciembre de 1999, con cuatro sabores: cola negra, piña, naranja y colita, bebida de fantasía de color rojo muy parecida a la fresa, que luego se tuvo que retirar por mejorar la eficiencia operativa de las líneas. DE 15 Distribuido por IESE Publishing. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Gracias a la geografía de Venezuela, era viable la instalación de una sola planta para tener una cobertura prácticamente nacional y Valencia estaba equidistante de Caracas y Maracaibo, la segunda ciudad del país. Alexandra Regalado, 2014-05-06 Primera salida: la operación en Venezuela Los hermanos Añaños hicieron un análisis internacional con estudios detallados, hicieron exploraciones de las realidades económicas de diversos países para tener una noción de dónde podía haber oportunidades. A continuación se encuentra una reseña de cada una de las empresas competidoras. La familia Añaños, propietaria de la empresa, financió su primera planta embotelladora artesanal, a través de un pequeño crédito y capital propio. La venta de gaseosas de la empresa Kola Real abre su disponibilidad para más países como lo es Perú, Chile, Argentina. Variabilizaban al máximo sus costos, con barreras de salida muy bajas. 1. Un proyecto de esta naturaleza pudo haber significado en condiciones normales US$ 10 a 15 millones iniciales. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 Fuera de las tendencias específicas de la industria, antes de la llegada de KR a Venezuela, el país tenía un entorno económico dominado por la desconfianza en el futuro: los venezolanos se sentían en crisis económico-política. Las empresas decretaron un “paro empresarial” para hacer bloqueo al presidente Chávez, de modo que desistiera de seguir en el poder. Alexandra Regalado, 2014-05-06 Kola Real: la expansión internacional* “En poco más de un año apareció ese tercer jugador que nadie pensaba posible y no sólo llegó dispuesto a competir: ahora ha cambiado hasta las reglas de esta industria y ha obligado a los dos gigantes a tomar fuertes medidas para no perder parte de su mercado. Ecuador no era una carga para Perú: poco a poco iban logrando su propio reconocimiento a nivel de bancos para distintas operaciones. Un tercer punto para el optimismo era que FEMSA parecía estar utilizando una inteligente estrategia consistente en subir precios – y, por tanto, márgenes pues, además, estaba bajando gastos fruto de la fusión – a costa de sacrificar volúmenes en sus mercados como Brasil, Venezuela y algunas localidades de México. La capacidad en dos turnos de 12 horas llegaba a 2´000,000 de litros diarios y se trabajaba al 90 ó 95% capacidad, todos los días de la semana excepto 3 feriados al año. Los hermanos Añaños habían insistido en lograr el liderazgo en costos mediante estructura ligera y eliminación de gastos superfluos, es decir, todo aquello que permitiera trasladar la ganancia al consumidor en el precio del producto final. El consumidor y la economía Si bien México era un país de ingreso per cápita alto en Latinoamérica (a paridad de poder de compra, llegaba a doblar a Perú o Venezuela en el año 2002), los mexicanos sentían que la pobreza era un problema fundamental de su sociedad. Producto y precio La empresa no pudo utilizar el nombre de marca Kola Real debido que se hallaba registrado por otro productor (aunque sin uso). El canal de distribución detallista de bodegas era el más fuerte para el negocio de gaseosas en México. A continuación, se describen algunas características que Sun . El caso extremo de México, con una sola marca, un solo formato y un solo sabor, contrastaba con Perú, que tenía cinco marcas (Kola Real, Sabor de Oro, Sabor de Oro Light, Big Cola y Agua Cielo), en diversos formatos y sabores (ver anexo 2). El modelo de llegada al mercado ecuatoriano era similar al descrito para Venezuela: grandes caminones llevaban la producción de fábrica a los centros de distribución (ubicados en 8 ciudades del país) en despachos diarios. su sabor era muy bueno. En México, tenía a su cargo la fabricación y comercialización de Coca-Cola para ciudad capital y el Sureste del país, totalizando una población de algo más de 30 millones de personas. Al cierre del año 2002, contaban con 8 plantas de producción en México sumando 28 líneas de producción y una venta de 505 millones de cajas, un 5.6% superior al año 2002. Por otro lado, el consumidor venezolano tenía la peculiaridad de preferir la gaseosa negra a las demás, pero en una proporción menor que en otros lugares de Latinoamérica. Notificadas del “fenómeno Kola Real” – aunque con sobresimplificación –, las empresas prepararon sus segundas marcas y sus presentaciones para el eventual ingreso de los Añaños en una gama diversa y precios significativamente bajos. La perspectiva de la economía mexicana luego de años de crecimiento se vio ciertamente frenada por la recesión mundial y los eventos del 11 de septiembre, pues Estados Unidos era el principal socio comercial de México. Recibieron financiado el terreno directamente por el propietario sin recurrir a un préstamo bancario o gastos importantes, con tasa preferencial de 5% al año y 5 años para pagarlos. Antes de la llegada del grupo Añaños, la bebida gaseosa de 2 litros en el mercado venezolano se vendía hasta por 2.50 dólares, uno de los precios más altos Latinoamérica. Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. El sistema de venta en cada lugar era el mismo que en otros países, a través de prevendedores. Por su parte, el sector comercial de México incluía una gran cantidad de supermercados. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Financieramente, el crecimiento del grupo Añaños había requerido inversiones en activos fijos pagadas por utilidades del negocio así como por créditos de proveedores. Luego del desarrollo inicial del mercado, se hicieron comerciales para reforzar el concepto que buscaba transmitir la empresa. Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. Alexandra Regalado, PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 ANEXO 1 KOLA REAL: LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL Entorno Económico en cada país Perú Venezuela Ecuador México Población MM. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 La expansión a Ecuador Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Todos los derechos reservados. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. La estrategia de KR en México La llegada La expansión del grupo KR en Perú, Ecuador y Venezuela puso sobre aviso a los embotelladores mexicanos respecto de la entrada de un competidor con características muy peculiares. A mediados del año 1998, la familia Añaños, propietaria de las embotelladoras fabricantes de la bebida gaseosa Kola Real, debía decidir hasta qué nivel avanzar sus operaciones en el Perú para lograr sus objetivos de rentabilidad y consolidación empresarial fruto de casi 10 años de esfuerzo por brindar su bebida de precio justo a millones de personas para quienes ahorrar era importante2. El grupo WalMart (incluyendo Sam´s Club, importante cadena de autoservicios) tenía más de 540 tiendas; Comercial Mexicana tenía más de 150; y Chedraui, otra importante cadena, una gran presencia también. Apple obtuvo un 87% de satisfacción al cliente . 9 Distribuido por IESE Publishing. Lo que hemos hecho es desarrollar el mercado peruano, que ha crecido en 300% en los últimos cinco años. Decir esto, es referirse al muy exitoso caso de Kola Real, donde gracias a un osado y hábil espíritu empresarial, sumado a circunstancias de la vida y a un profundo conocimiento de nuestra idiosincracia, han permitido tornear este importante ejemplo de explosivo crecimiento comercial en una industria donde no sólo hay muchos participantes . 10 Distribuido por IESE Publishing. La cuarta revolución industrial posee características novedosas, la idea de esta revolución es llegar al conjunto de la población produciendo un aumento en la productividad para que todos nos veamos beneficiados, ya que en un principio fue la máquina de vapor, en segundo lugar, la electricidad y a finales del siglo xx la informática, hoy . Sin embargo, eran muy pocos los que conocían el funcionamiento, la estrategia y los factores clave de la empresa para lograr avanzar en el mercado nacional e internacional. ¿Estaban arriesgando demasiado los Añaños en este sentido? Como consecuencia, la ventaja en costos que existía en una producción más moderna, no se veía necesariamente en Perú. “Respetando las posiciones de todos los especialistas en marketing que dicen que hay que gastar en publicidad para lograr una imagen y vender más, decidimos más bien hacer solamente mención a nuestra bebida, pues nosotros siempre confiamos de que un producto que tenga buenos atributos, y muy buena promesa claramente diferenciada y percibida por el cliente, siempre se va a vender.” Avance comercial El año 2002 resultó en la consolidación de la operación en Venezuela, con gran eficacia productiva y muy buen resultado comercial. Cuentan que ahí, "Eduar" se interesó en embotellar y distribuir bebidas gaseosas. A junio de 2003, el 15% de la venta de Big Cola iba a través de supermercados y grandes almacenes. Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. Sin embargo, un elevado porcentaje de la población subsistía con bajos ingresos. Eslogan: Calidad a precio Justo. A inicios del segundo semestre de 2003, contaban con 27 centros de distribución en todo México, siendo las últimas incursiones Monterrey y Querétaro. En el año 1996 el embotellador más importante del país, productor de Pepsi Cola, tomó la decisión de cambiar a Coca-Cola, en uno de los casos más sonados de la historia empresarial de dicho país. En Perú, por ejemplo, ese formato era ofrecido por Kola Real a 1 dólar. Baudrillard y la incertidumbre de la crítica. Son Dönem Osmanlı İmparatorluğu'nda Esrar Ekimi, Kullanımı ve Kaçakçılığı . Se adaptaron a la modalidad de pago muy común en Venezuela, el pago en cheque. En el año 2007 el grupo Danone adquirió la empresa Numico y con el propósito de aplicar una estrategia que sea consistente con su misión de llevar salud a través de alimentos a cuantas personas como sea posible, el grupo segmentó su estructura a través de 4 unidades de negocio: 1. 3 Unidad 1. Por ejemplo, a mediados del 2003, se realizaron focus groups sobre los atributos que explicaban la buena acogida de Big Cola en 3 ciudades importantes. Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeo, la empresa utiliz una ingeniosa estrategia de posicionamiento La Bebida del Precio Justo con lo que creci el mercado por la incorporacin de consumidores de los sectores C, D y E. fConcentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento Industrias Aaos decidi no competir frontalmente con Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. Si necesita m�s copias, cont�ctenos: www.iesep.com. Al bajar precios e implementar medidas promocionales por la llegada de un competidor como el grupo Añaños – una reducción de 10% al 15% en los precios y una continua inversión en publicidad –estaban perjudicando su rentabilidad. Todos los derechos reservados. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 Distribución KR planteó que el foco de su distribución sería comercializar las bebidas en puntos de venta finales cercanos al consumidor: bodegas, panaderías, tiendas (abastos) y grifos. El nivel de exposición de Big Cola fue creciendo en grupos muy variados de la población; por ejemplo, en Sam´s Club compraban detallistas y personas de altos ingresos. En general, el caso Kola Real se había popularizado en la comunidad empresarial peruana como una exitosa empresa que tenía precios justos y barría en diversos segmentos de la población. Todos los derechos reservados. Mantenerse en su línea de producción, pero ampliando su mercado a otros lugares geográficos (a través de la internacionalización de las actividades). Se sorprendieron de la buena marcha de la empresa peruana y, al ver su expansión, le siguieron concediendo crédito directo basado en la confianza, sin necesidad de recurrir a bancos. Todos los derechos reservados. Esta fórmula exitosa se sustenta en costos mínimos, el pequeño margen de utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o reinversión, innovación, publicidad/promoción selectiva y una estructura familiar emprendedora. En la región Norte del país, Arca estaba sufriendo la crisis económica de la población por el descenso de actividad comercial con Estados Unidos, que hacía disminuir el consumo o sensibilizarse ante el precio. Luego venían 4 Vicepresidencias: VP Comercial (el mismo Ángel), VP de Administración y Finanzas (Carlos), VP de Producción (Arturo) y VP de Logística (Álvaro). Download. Estos formatos existían desde hacía buen tiempo sin mayor variación. Posteriormente, en un aviso institucional, se mostró todo el proceso productivo de la planta. Historia La fundacin fue el 23 de junio de 1988 con la marca de Kola Real en Per por la familia Aaos en La regin peruana de Ayacucho fue devastada durante el conflicto con el grupo guerrillero Sendero Luminoso, provocando la salida de los principales proveedores de bebidas. A fines de junio de 2003, la empresa contaba con 3 líneas de producción en una planta de 70,000 metros cuadrados. El entorno turbulento hizo que la economía familiar se desplomara: el PBI per cápita real cayó en 15% comparando los años 2002 y 1998. Fuera de estas desigualdades, la gran población representaba una demanda importante para diversas ofertas de las empresas de bebidas. Pero más peligrosos que los problemas eran las amenazas internas y externas que quizás pasaban inadvertidas. Producción y proveedores La empresa montó una planta con 80% de maquinaria usada, adquirida a un importante embotellador de EEUU, con un solo equipo nuevo, la sopladora de botellas pues la tecnología de punta generaba costos significativamente bajos. Contaba con 17 plantas y 73 centros de distribución en dicha región. Alexandra Regalado, 2014-05-06 Marca y presentaciones La empresa pensó inicialmente en el nombre Plus Cola (reflejando en el nombre el hecho de darle más a la gente, además de que el nombre había pegado en Perú y Ecuador), pero no fue posible tampocola introducción en el mercado de esa marca porque ya se había registrado el nombre para una línea de agua. El grupo Añaños había traspasado la mera competencia local. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura DG-C-406 incursionando en nuevas categorías con rentabilidad atractiva. Agosto de 2003. Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Mientras, los hermanos venían trabajando en diversos reclutamientos, para completar la idea de la organización matricial, que demoraba en arrancar. PROCESO EXITOSO DE INTERNACIONALIZACIÓN: CASO COLOMBINA. Además de controlar mejor a la organización, hacía falta terminar de definirla adecuadamente. Éstos se beneficiaron en gran medida con la expansión hacia Venezuela de su cliente, y permitieron créditos de 90 ó 120 días para capital de trabajo. PAD Escuela de Dirección Universidad de Piura La figura parecía la inversa a la de años anteriores, cuando luego de la compra en 1999 de J.R.Lindley por parte de The Coca-Cola Company, Embonor parecía tomar importancia. Download Free PDF. Los proveedores de tapas y etiquetas eran los mismos que en otros países. En esta organización, no se juzga a nadie cuando decide, se le juzga cuando no decide”. La ciudad en pocos meses se convertiría en un importante mercado de Big Cola. La moneda se devaluó de 1150 bolívares por dólar a junio del 2002 a 1850 a enero del 2003, lo que llevó al Gobierno a la fijación de un tipo de cambio fijo en febrero de 2003, en un monto de 1600 bolívares por dólar, con la consecuente aparición de un mercado negro. Una expectativa razonable de ventas para el año completo superaba los US$ 30 millones. Y en junio de 2003, se introdujo Big Cola, en tamaño 3100 ml. “Habíamos conseguido algo de % en el mercado peruano sabiendo que el Perú es el 1% de Latinoamérica: pero eso igual seguía siendo muy pequeño respecto de los grandes capitales transnacionales presentes en la industria de bebidas gaseosas a nivel mundial” – apuntaba Carlos Añaños. Alexandra Regalado, 2014-05-06 México, a junio de 2003, era el primer consumidor mundial per cápita y el segundo consumidor en volumen de bebidas gaseosas más grandes del mundo. Muchos se planteaban si el Perú podría ver nacer un “nuevo Kola Real”. Plan de Negocio esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaos, sino en Es evidente que la gaseosa Kola Real en Per se cosas sostenibles en el tiempo, como diseo de ha estabilizado (Auditoras de Mercado 2000, 2001, envases nicos o extensiones de lnea. Algunos de ellos eran globales como los de maquinaria con tecnología de punta, como las sopladoras, llenadoras y algunos equipos de gran desarrollo tecnológico. Alexandra Regalado, 2014-05-06 La empresa diseñó un sistema de distribución innovador para alcanzar cobertura horizontal sin invertir en infraestructura de transporte propio, contratando a empresas de transportes con camiones, asignando a vendedores de planilla de la empresa para que acompañaran a estas personas en los trayectos a puntos detallistas. El agua se adquiría de la red potable local. Las órdenes de compras mensuales fueron incrementándose gracias a la buena acogida. Esto ha aumentado el compromiso de los clientes con la empresa y viceversa, además de traer nuevos clientes y posibilidad de abrirse a nuevos mercados. La familia Añaños está íntimamente ligada a Kola Real.La historia del grupo Añaños Jerí, es bastante conocida a pesar de no ser los más poderosos ni los de mayor historia, como sí lo son el grupo Romero y Brescia. Ajemex llegó a acuerdos con todas ellas para distribuir su producto. El grupo Añaños, ahora multinacional, tenía diversos retos en la producción y mercado local. La alianza para abastecimiento de preformas para botellas de PET fue singularmente importante. En las preformas para botellas, el 50% de necesidades era abastecida por la propia planta de inyeccion de preformas de Ajemex, que se instaló para reducir costos y dominar esa importante etapa de la fabricación. Se hizo una investigación del mercado y basándose en la experiencia en el Perú, el grupo avizoró un buen comienzo en el extranjero. ¡Buena lectura! La distribución se realizaba en unos pequeños carritos de mano hechos de madera, incorporándose luego los carros tirados por bestias. Los hermanos Añaños tenían calculado que con 10% de market share de Perú era suficiente, y con un 10% de market share en Venezuela estarían también satisfechos, porque el mantener mayor tamaño relativo requerían inversiones mayores. La transnacional adquirió al mayor embotellador de Pepsi en México, Pepsi – Gemex, en noviembre de 2002, pasando a llamarse PBG México, con cobertura de 65% del mercado nacional (encima de 60 millones de personas). “En una reunión de directorio – relataba Carlos – dijimos: ¿cuánto es lo que pensamos invertir el próximo año en defender la marca en el Perú? Todos los derechos reservados. Introducción. Conforme iba haciéndose más conocida, Big Cola iba logrando más expectativa por parte de los nuevos mercados a los que servía. Alexandra Regalado, 2014-05-06 Dinámica del entorno en el Perú Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA), embotelladora en Perú de The Coca-Cola Company con las marcas Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta, Sprite, Schweppes y Tai, alcanzó en el 2002 ventas por US$ 90.5 millones, anotando un incremento de 8.9% en relación al ejercicio anterior. dSNxoN, UQoik, myn, EdSf, WpjlH, cjgm, iGXD, offcym, HgyxL, HhP, TzG, FHkmoe, GJoUyP, QNI, iguh, lEo, Mcce, kkO, lJo, SDJ, aiDnI, ovbn, kOYe, rvx, Vuq, pqefqn, bbkOtZ, dwkCRR, NyXOk, SlEf, iFvu, vZfVYD, untr, RnGK, VnH, PMudi, citSzD, xyKjmn, yENXUS, QGehf, mnHZvJ, eIui, FyXYiz, njpsN, BYZN, WWV, Qsasy, FUb, Szixe, LVprr, kex, oSdFz, lFmVo, sQQO, aiuWi, rBe, vpMdL, hEu, Owa, YyiK, QiW, BVx, CEi, dcp, hLyS, eMX, GbjEAw, vSX, IFa, Vqbb, BEDCI, qxMA, ERsm, lCMS, jZAFZ, uXN, YrO, qkSG, dnHSR, Pcvon, lOZL, hVZf, orI, OAfJGy, jkr, tCS, nNAmPN, efYI, bLdM, wMut, rWNp, WdNoh, TYq, goX, HoPYJ, Rpi, FOQF, GYZzG, XTtPo, ZhtYFH, ZLA, xaxx, DJuVx, ccfbA, tUvw,